Interviu Manager
"Spitalul acesta este unic ca structură şi concepţie în regiunea de NE şi în România"
Cum aţi reuşit în anul 2010 să menţineţi starea de normalitate în activitatea Spitalului Clinic de Urgenţe Iaşi, având în vedere turbulenţele economice suferite de economia românească şi de sistemul sanitar în general?
Am încercat și sper că am reuşit menţinerea unei activităţi medicale normale printr-o redistribuire mult mai justă a resurselor financiare, prin reducerea cheltuielilor inutile şi o negociere cât mai bună la nivelul Casei de Asigurări. Este vorba despre managementul financiar... o altă viziune şi o redistribuţie eficientă a fondurilor spitalului. Prioritatea în momentul în care am fost numit în funcţie a fost menţinerea spitalului ca şi funcţionalitate optimă până la sfârşitul anului. Menţionez că în ultimele luni ale anului spitalul, ca de altfel şi celelalte spitale, conform contractului cadru cu CAS Iaşi, nu a avut servicii medicale contractate. Am analizat situaţia şi am tăiat acolo unde au fost cheltuieli inutile apoi am redistribuit fondurile.
În esenţă, principiul descentralizării este corect în sensul că o comunitate ştie mult mai bine ce necesităţi are chiar din punct de vedere medical.
Pentru spital, în contextul de faţă, din punctul nostru de vedere, a fost un lucru pozitiv având în vedere şi conjunctura ulterioară privind comasarea lor. Per ansamblu, cel puţin din punctul meu de vedere, trecerea spitalelor sub administraţia consiliilor locale a constituit un lucru pozitiv nu atât pentru spital cât, în esenţă, pentru tot ce înseamnă sistem sanitar, pentru comunitatea locală, pentru că o comunitate ştie mult mai bine ce necesităţi are în momentul respectiv. Un alt aspect pozitiv se remarcă la nivelul comunicării în ceea ce priveşte birocraţia. E vorba de un interes comun care este mult mai uşor de urmărit.
Aici există o problemă. Nu aş putea să spun că am găsit o soluţie eficientă să contracarăm lucrul acesta. De altfel au fost multe plecări şi nu neapărat la categoria medici ci mult mai mult la personalul mediu unde a fost într-adevăr o problemă existând numeroase solicitări de concediu fără plată şi pentru a pleca în străinătate. Nu am putut să îi oprim. Din păcate, oricât ai dori şi ai avea fonduri să plăteşti, legislaţia în vigoare este cât se poate de restrictivă.
Soluţii ar fi. De exemplu asigurarea unor facilităţi, participări la congrese, formare profesională, traininguri, dar acestea sunt dificil de realizat în contextul în care colaboratorii spitalului sunt cam în aceeaşi situaţie.
Nu este vorba strict de motivare financiară cât şi de motivare profesională în general.
Principala prioritate a spitalului din punctul acesta de vedere este achiziţionarea unui alt computer tomograf, cel din dotare, funcţional de altfel, fiind uzat tehnic şi moral. Având parte de înţelegere la nivel local, s-a reuşit, prinderea în bugetul Consiliului Judeţean unor fonduri pentru achiziţionarea unui nou computer tomograf performant.
A doua prioritate a fost achiziţionarea unui microscop operator. În condiţiile în care spitalul acesta are 6 săli de operaţie şi 6000 de operaţii pe an, doar 37% se operează sub magnificaţia oferită de microscopul operator, datorită existenţei unui singur microscop şi acesta cu o vechime de 10 ani. Am reuşit să facem lucrul acesta printr-o redistribuire şi o creştere a fondurilor proprii, ceea ce a permis achiziţionarea acestui microscop operator de ultimă generaţie, achiziţie care este un obiectiv îndeplinit.
Din punctul acesta de vedere spitalul nu stă foarte bine. Fonduri de cercetare propriu-zise spitalul nu are. Pentru a încerca sau pentru a putea face cercetare proprie, singura sursă financiară sunt veniturile proprii. Pentru asta încercăm împreună cu colegii din comitetul director să implementăm o altă viziune şi un alt Æ mod de a privi această redimensionare a fondurilor proprii ale spitalului care provin din mai multe surse - consultaţii, regim cu taxe pentru cei care solicită pentru un medic anume, profesori universitari, explorări la cerere având în vedere că spitalul deţine un laborator de imagistică bine dotat, tomograf, RMN, serioangiograf.
Sper să reuşim şi în momentul respectiv să putem demara şi proiecte de cercetare. S-au mai făcut încercări pe tema aceasta dar destul de timide deoarece sursele financiare au fost puţine, prin UMF sau prin alte fundaţii.
Din punct de vedere al neurochirurgiei există într-adevăr un management specific în următorul sens: în primul rând spitalul acesta este unic ca structură şi concepţie în regiunea de NE şi în România. Nu mai există un spital care să facă numai ştiinţe neurale. Noi suntem profilaţi pe tot ceea ce înseamnă patologie de urgenţă, şi nu numai, neurologică şi neurochirurgicală. Spitalul cuprinde trei secţii de neurochirurgie, două de neurologie, o secţie de ATI şi o secţie de oftalmologie care concură la rezolvarea a tot ce înseamnă patologie intracraniană sau are legătură cu creierul şi cu măduva spinării.
Managementul în neurochirurgie, sau altfel spus neurochirurgia nu se poate face fără aparatură de înaltă performanţă, cel puţin la cerinţele momentului actual. Adică s-a depăşit etapa în care operăm cu orice risc numai pentru a scoate leziunea. Acum e mult mai importantă calitatea vieţii post operator. Rezultatele post operatorii sunt importante şi mă refer la rezultatele funcţionale, iar asta presupune investiţii mari, presupune tehnologie de înaltă performanţă şi când spun asta spun RMN- spitalul îl are, spun tomograf performant, microscop operator, neuronavigaţie, terapie intensivă bine dotată pentru că sunt pacienţi în stare gravă care necesită monitorizare îndelungată. Este o specialitate dificilă, cu mare consum de resurse umane, resurse care se specializează într-o perioadă lungă de timp (7 ani durata rezidenţiatului). Presupune cheltuieli mari pentru că complexitatea cazurilor este de aşa natură.
Spitalul are o adresabilitate mare, acoperind toată regiunea de NE pentru ce înseamnă neurochirurgie de performanţă. Nu vorbim neapărat de patologia care poate fi rezolvată în centre mai mici, centre care mai degrevează puţin din ceea ce înseamnă patologie degenerativă, bolnavi cronici. Dar urgenţele traumatice şi patologia gravă ajung la noi şi se pot rezolva în condiţii, zicem noi, de o calitate foarte bună.
Neurochirurgia este o specialitate dificilă care consumă resurse umane şi cheltuie mulţi bani. Managerul are sarcina de a asigura 24 de ore din 24, continuitatea actului medical de calitate prin atragerea şi distribuirea eficientă a resurselor finaciare, tehnologice şi nu în ultimul rând al celor umane.
Un spital eficient şi eficace este un spital care face ceea ceea ce trebuie cu resursele pe care le deţine în patrimoniu şi considerăm că în momentul de faţă spitalul pe care îl reprezint este eficient.